全球疫情肆虐的背景下，中國經濟不可避免地受到了影響。雖然疫情早期，我國很多企業的經營甚為慘淡，但也有部分企業在艱難中持續精進，更新與迭代，與之前的積累迭加后，正在發展成為其他企業難以望其項背的“龍頭”。

比如，疫情期間，很多快遞公司業務嚴重下降，而順豐不降反升。究其原因，是在陸運受到嚴格管控的情況下，順豐使用空運代替陸運，使其貨物仍能按時送達。對比而言，其它競爭對手，大多遭到了嚴格管控措施的拖延或是阻斷。因此，順豐的優勢進一步凸顯，更容易獲取客戶訂單。

進一步分析，有兩點值得我們關注：

一是現金流。疫情期間，為了激活市場，有些企業采用低價甚至免費的競爭策略，但其本身也面臨成本增加、可利用資源有限的現實。在這種格局下，一些企業過往累積的人力、物力及財力優勢得到彰顯，擁有穩健現金流的龍頭們，自然擁有與其他中小企業迥然不同的命運。

二是產品線。相比而言，龍頭企業的業態布局更加豐富，產品線更加完整，可以快速實現產品及功能的整合，形成一體化服務。疫情因素的催化，也將加速行業的并購整合，使得龍頭企業的體系進一步健全，產品組合更加多樣化，規模效應凸顯，產業生態成型。

面對日益不確定的環境，企業必須持續提高戰略自由度。所謂戰略自由度，就是無論遇到什么情況，企業擁有更多更好自由選擇的程度。

現金流和產品線是企業戰略自由度的體現。現金流是企業經營的保障，一定要穩健，尤其是大企業；產品線是企業發展的基礎，需要持續優化，且不能過于單一，避免滿盤皆輸。

小企業可以靠老板的膽略和眼光，眼明手快地抓機會而活下去。而大企業不行，它必須有理念、做格局和整合資源，必須靠“本事”活下去。通過現金流的保障和產品線的布局，不讓自己陷入危險之地，甚至化危險為機遇，就是大企業的本事之一。

后疫情時代，我們會看到，一些行業的龍頭，始終保持持續穩健的增長，最終“剩者為王”，這或許就是眾多產業發展的必然結果。它們之所以能夠跨越周期或者危機，在于它們守得住現金流、產品線等生命線，歸根到底，還是守得住自己的理念。